所谓企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
笔者认为：人员冗杂，管理过度，流程繁琐，好高骛远。这些问题往往是所谓大公司才会有得“病”，如果是一个小公司患了这“病”，离关门也就不远了！
一、不赚钱的员工太多
企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。对于小公司而言更为重要。因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。
对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的执行人。简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、拓展部等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行*、人事、财务、后勤等。这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或部门执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。
每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是小公司必须保证直接创造效益的创收性员工比例要高于开支性的员工。否则，小公司的盈利水平就要下降，或长时间处在十分微利的状态中，甚至陷于亏损的状态之中而不能自拔。问题是很多小公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，开支性的员工越来越多，而创收性的员工越来越少。直至出现领导比员工多的管理倒挂现象！
二、管理过度
企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称，其作用毋庸置疑。对于小公司而言，一定要结合自身实际，量体裁衣的实施有效管理。反之会出现什么症状呢？先看一些现象：
创收性员工每天都在填写各种报表，参加各种会议，使得他们没有充分的时间、精力、心情去从事真正的创收性工作。每月度、季度或年底，企业业绩不好时。企业开会时，老总，开支性员工经常会“一针见血”指出，创收性员工素质不行，公司管理需要加强。于是继续加大开会力度，继续增加各种表格，继续细化管理；
企业会议室，老总办公室利用率极高。市场人员、研发人员开例会，探讨会、交流会；管理人员，后勤人员天天召开各种专题会，讨论会，创收性员工、开支性员工一起召开老总训话会，总结会，找问题会等等名目繁多的会议。总之，公司会给人这样的感觉，大家几乎天天在会议中，老总天天在讲话中，企业陷于无休止的开会状态。显而易见，企业离市场，离客户越来越远了。更可悲的是，每每离开会议室，员工经常会说，又浪费了一上午（下午）时间，耽误我的工作。纵观许多小公司老总和主要领导层，要么是从国企大企业、外资企业出来的，要么是开公司之前学习了大量企业管理宝典，取了许多管理经。潜移默化使之在日常经营过程中，也是照搬大企业、外资企业的“管理运作模式”，整日在谈论加强管理、管理出效益的理论，甚至希望大企业、外资企业的管理在自己现在企业得以重现，以体现自己过去的辉煌。最典型的表现是，一些小企业的老总，主要领导开会的讲话内容就是不断反复重温自己过去的经历和辉煌，提出的要求是让自己的员工按国际化、标准化、龙头企业的标准来管理经营现在的公司，而忘记了自己仅仅是一个小公司的实际。
三、流于形式
在现代市场竞争条件下，小公司至少应该做到，也是发挥优势的是流程简化避免时间和资源浪费在一些无谓的流程上，以期达到效益的最大化。小公司的特点是小，其优势也是小，俗话说“船小调头快”。这种对市场反应快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。
难以理喻的是，很多小公司主动放弃自己“对市场反应快捷、响应及时”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不具优势、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营公司。往往此时，企业老总会美曰其名：正规化管理，这其实也是“病症二”的延伸。
笔者曾在一家公司做过调研。这家公司总共不足人，在一“省代经销”的项目上：几乎每周都在下发修订最新的流程、制度、文件，并非常及时的召集员工开会学习、考核。结果是员工也不知道该如何执行那个流程，那个制度，那个文件了。背道而驰的是，明明在不断修订最新的流程、制度、文件，但是，每当“经销”出现问题时，反而找不到明确的责任者。甚至有些员工反而能利用这些经常变化，出新的流程等，推卸自己责任。
在流程繁琐复杂的背后，其实是上面所讲的“创收性与开支性员工比例严重失衡”病症的具体体现：开支性员工（领导）太多，甚至是人浮于事。这些开支性的员工（领导）太多，他们必然要以拟制这样那样的规章制度，将简单的流程变得复杂，以期达到体现、彰显自己价值的目的。在流程繁琐复杂的背后还能体现出老板的长官意识，处处亲力亲为而带来的反复无常。
四、多元化
专业化和多元化发展是困扰企业发展的一个普遍问题。就小企业而言，其实就是专注于你熟悉的一项或者几项业务发展，还是来者不拒，什么业务也敢承揽的问题。
小公司之所以称为小公司，是因其实力弱，规模还很小，还不具备多项目，大面积开展业务的能力。但是，有相当一部分小公司被老总“远大抱负”或“见钱眼开”的极端功利思维所驱使，往往是全然不顾或是忘记了自己的实力和能力，无论多大的业务也敢拍胸脯，和自己业务沾边不沾边的业务都敢承揽。
五、压力过大
美国著名女企业家玛丽?凯?阿什曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与表扬。”能真诚表扬员工的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。而笔者在对小公司的管理咨询中，经常可以发现，小公司的一些老总或高级管理层，喜欢给员工不断地施加压力，不断地批评他们。即使是效益不错时也习惯性的说，效益不理想，亏损了；在完成一项工作时，明明员工表现不错，可是还是要批评大家，有时还会逐一分析大家的不足，给予批评。
问及老总为何这样做时，他们会说，要不断给予员工压力，给他们指出不足。员工只会从自己角度看问题，不会站在企业角度看问题。因此，经常给他们施压，经常让他们知道自己的不足，对企业，对个人都会有好处。问及员工时，员工会说，我们无论怎么做，老总就是哭穷，就是说企业不挣钱。无论我们多么努力，在老总或主管眼里就是不足+缺点。员工流失严重，不求有功但求无过成为员工的座右铭。是患病企业的表现形式。
以上问题，笔者都能给出比较接地气的诊断结果，并会提出解决诊断结果的方法建议。
吕超雄
